en af de sværeste overgange for ledere at foretage er skiftet fra at gøre til førende. Som ny leder kan du slippe af sted med at holde fast i arbejdet. Jævnaldrende og chefer kan endda beundre din vilje til at fortsætte med at “rulle ærmerne op” for at udføre taktiske opgaver. Men efterhånden som dit ansvar bliver mere komplekst, er forskellen mellem en effektiv leder og en superstor individuel bidragyder med en leders Titel smerteligt tydelig.,
på kort sigt kan du have udholdenhed til at stå op tidligere, blive senere og udarbejde de krav, du står overfor. Men den omvendte ligning af krympende ressourcer og stigende krav vil til sidst indhente dig, og på det tidspunkt, hvordan du involverer andre, sætter loftet for din lederskabspåvirkning. Den øvre grænse for, hvad der er muligt, øges kun med hver samarbejdspartner, du giver mulighed for at bidrage med deres bedste arbejde til dine fælles prioriteter. Ligeledes din magt falder med hvert initiativ du unødigt holde på.,selvom det kan virke svært, kræver det, at du løfter din indflydelse, at du omfavner et uundgåeligt ledelsesparadoks: du skal være mere vigtig og mindre involveret. Når du retfærdiggør dit hold på arbejde, forvirrer du at være involveret i at være afgørende. Men de to er ikke ens — ligesom det at være travlt og være produktiv ikke nødvendigvis er ens. Dit engagement er en blanding af de muligheder, mandater, og valg, du foretager med hensyn til det arbejde, du udfører. Hvor hjælpemæssig eller væsentlig du er for succesen med denne portefølje afhænger af, hvor afgørende og klogt du aktiverer dem omkring dig.,
dette betyder at forme andres tanker og ideer i stedet for at diktere deres planer, have et efterspurgt perspektiv, men ikke være en krævet gennemgang, og se dine egne prioriteter komme til live gennem andres inspirerede handlinger.
på overfladen kan dette råd lyde som sund fornuft; det er hvad motiverende ledere skal gøre. Alligevel er for mange af os i en konstant tilstand af overudvidelse, der brænder en instinktiv reaktion på at “beskytte” arbejde. Dette overlevelsesinstinkt fortynder i sidste ende vores indflydelse gennem en løbende, begrænset effekt på andre.,for at vide, om du er skyldig i at holde for meget, skal du svare på dette enkle spørgsmål: hvis du skulle tage en uventet uge fri fra arbejde, ville dine initiativer og prioriteter gå videre i dit fravær?
Hvis du svarede nej, eller hvis du er usikker, er du måske mere involveret end essentiel. For at hæve loftet for dit lederpotentiale skal du udvide din tilstedeværelse gennem andres handlinger. Uanset din foretrukne metode til delegation, her er fire strategier, som jeg har fundet arbejde for ledere på alle niveauer.
Start med dine grunde., Når folk mangler forståelse for, hvorfor noget betyder noget, og hvordan de passer ind i det, er de mindre tilbøjelige til at pleje. Men hvis du giver dem kontekst om, hvad der står på spil, hvordan de passer ind i det store billede, og hvad der er unikt ved muligheden, så øger du personlig relevans og oddsene for opfølgning. I stedet for at give bare business begrundelse, gør det et punkt at dele dine grunde. Du kan ikke motivere nogen til at pleje, når du ikke kan udtrykke grundene til, at det betyder noget for dig, så dette vigtige trin sætter bordet for effektiv partnering., Ellers lader du folk komme til deres egne konklusioner om, hvad du beder dem om at gøre, og hvorfor. Risikoen for forkert justering er højest under den første samtale, så sørg for at formulere dine grunde fra starten.
inspirere deres engagement. Folk bliver begejstrede for, hvad der er muligt, men de forpligter sig kun, når de forstår deres rolle i at få det til at ske. Når du har defineret arbejdet, afklaret omfanget af deres bidrag og sikret, at det er i overensstemmelse med deres kapacitet, kommunikerer omhyggeligt alle yderligere forventninger til fuldstændig forståelse., Dette er afgørende, når du har et præcist resultat eller metode i tankerne. De kan ikke læse dit sind, så hvis det færdige produkt skal være omhyggeligt, skal du være lige så klar i spørgsmålet. Når klarhed er etableret, skal du bekræfte deres fortolkning (ansigt til ansigt eller i det mindste stemme til stemme for at undgå fejlfortolkninger af e-mail). “Men jeg fortalte dem, hvordan jeg ville have det gjort!”vil ikke være grunden til, at bolden blev droppet; det vil simpelthen være beviset for, at du ikke bekræftede deres forståelse og inspirerede deres engagement.
engagere på det rigtige niveau. Det er vigtigt at være involveret, men graden betyder noget., Du bør opretholde engagementniveauer, der er tilstrækkelige til, at du kan levere den aftalte blanding af støtte og ansvarlighed. Men der er risici, når blandingen er ikke rigtigt, For der er involveret, og du kan bevidst eller uforvarende micromanage dem omkring dig; for hands-off, og du kan gå glip af de kritiske øjeblikke, hvor en støttende kommentar eller vitale stykke af feedback ville være af afgørende betydning. For at vælge dit sted skal du blot spørge folk, hvad det rigtige niveau er baseret på deres stil., Dette præciserer ikke kun hyppigheden af berøringspunkter, de vil finde nyttige, men giver dem også autonomi i, hvordan det delegerede arbejde vil komme videre.
Øv dig med at sige “ja”, “nej” og “ja, hvis.”Dette er kunsten og videnskaben at være selektiv. Succesfulde investorer omdirigerer ikke deres penge til enhver lejlighed, der kommer deres vej, så vi bør være lige kræsne med vores tid. Start med omhyggeligt at vurdere alle krav, der kommer din vej, og juster spørger med de højest værdsatte bidrag, som du er mest dygtige til at gøre., For de anmodninger, der trækker på dette talent, siger du ja og udskærer tid og opmærksomhed for at være intimt involveret. Men for de anmodninger, der ikke stemmer overens, siger du ja, hvis… og straks identificere andre mennesker for at nå målene gennem deres direkte involvering. Du kan stadig konsultere, motivere og føre — men du er vigtig som katalysator, ikke som musklen, der udfører den tunge løft., Denne kræsne tilgang kan betyde at delegere nogle opgaver til andre, forhandle om en reduktion i dit direkte bidrag eller bare sige Nej, Mens du gør forretningssagen for, hvorfor din indsats og opmærksomhed vil have større indflydelse andre steder.
for at illustrere disse strategier i aktion, overvej Anika. Ordet nej var ikke i hendes ordforråd, og som følge heraf involverede hun sig i hver holdprioritet. Da efterspørgslen fortsatte med at stige, kunne Anika ikke længere forblive troværdigt engageret i alt. Men da hun satte sit territorium i midten, begyndte forskellige initiativer at stagnere., Da medlemmer af hendes team stod idiotisk ved at vente på noget af hendes dyrebare tid til at konsultere, gennemgå, eller godkende forskellige ting, deres frustration voksede. Anika befandt sig på kanten af udbrændthed, mens hun konfronterede et potentielt tab af troværdighed med sit team.
det første skridt for Anika udfordrede definitionen af hendes ledelsesmandat. Indtil det tidspunkt definerede hun sit kerneansvar som dette: “Jeg er den, der har ansvaret for at få jobbet gjort .,”Da hun reflekterede over dette, anerkendte hun det som doers tankegang, der sænkede loftet for hendes potentielle indvirkning. Beviset var, at hendes jævnaldrende i de seneste måneder var inkluderet i forskellige strategiske samtaler og forretningsudviklingsmuligheder med seniorledere, men Anika, uden energi eller plads til disse bestræbelser, blev behandlet ud af disse muligheder for at demonstrere hendes opside.
hun erkendte, at hendes fokus på at udføre arbejde ikke kun holdt hende tilbage fra ledelsens store billedarbejde, men også var kilden til frustration blandt hendes juniorpersonale., Selvom det var ubehageligt, ville hun begynde at give dem mere reb. Da Anika overvejede sin forpligtelse til at udvikle andre-opkvalificering, give håndgribelig ledelseserfaring osv. — omdefinerede hun sit ledelsesmandat for at undgå at blive involveret og ikke være afgørende: “jeg leder mennesker, prioriteter og projekter — i den rækkefølge-og arbejdet vil blive gjort, fordi de rigtige mennesker er fokuseret på de rigtige opgaver.”
Med denne opdaterede vision var hendes næste skridt at revurdere hendes portefølje., Hun kiggede på sin kalender i de to uger før og to uger fremover, så tællede hun de timer, der var afsat til hver indsats (for eksempel gennem møder, arbejdssessioner og konferenceopkald). Når hun var færdig med tidstællingen, rangerede hun hvert emne på en 10-punkts skala for at vurdere, hvor vigtigt initiativet var for holdets samlede succes.
denne to-kolonne øvelse afslørede hurtigt et par uoverensstemmelser, hvor Anika brugte for meget tid og energi til prioriteter, der ikke var i top fem., Disse var kandidater til delegation, så hendes næste skridt var at overveje hvert teammedlems unikke blanding af færdigheder og udviklingsbehov for at skabe en intelligent kamp om, hvem der kunne påtage sig mere ansvar. Nogle af initiativerne kunne afleveres helt, mens andre kunne opdeles i et par mindre stykker for at involvere andre uden en fuld overførsel af ansvar.
med disse nye opgaver i tankerne brugte hun 15-20 minutter på at forberede sig til hver samtale., Hun brainstormede måder at dele sine grunde til ændringen på, samt hvordan hun kunne inspirere deres engagement. Med otte teammedlemmer var dette en betydelig investering af tid på en allerede overbelastet tidsplan, men Anika anerkendte det som en kortvarig omkostning for at skabe langsigtede fordele.
inden for en kort periode blev Anika betydeligt mindre involveret i detaljerne, men hun forblev afgørende for formålet og momentumet for hvert kritisk initiativ. Sagt anderledes, hendes indflydelse var altid til stede, men flaskehalsen opløst.,
endelig, med den ekstra båndbredde, hun skabte for sig selv, var Anika bekymret for, at hendes knæ-rykk tendens til at sige ja hurtigt kunne slette gevinsterne. Så fremadrettet forpligtede hun sig til at anvende strategien om at sige ja, nej eller ja, hvis på nye anmodninger for at undgå at fortynde hendes indflydelse gennem involvering i områder, der ikke stemte overens med hendes ønskede vækst og personlige brand. Og for at sikre et objektivt perspektiv bad Anika en kollega om at fungere som en løbende lydplade for hende, når faktorerne var tvetydige, og det rigtige svar ikke var tydeligt.,at være opmærksom på disse fire strategier, udarbejde kinks som Anika gjorde og blive dygtige til at give andre mulighed for at levere deres bedste, bygger din evne til at få jobbet gjort gennem andres bidrag. Med dette momentum vil du være i stand til at fokusere på det sekundære potentiale i dit bevidste samarbejde: at udnytte hver delegeret opgave som en mulighed for andres udvikling. Derefter, over tid, de også kan være mere afgørende og mindre involveret.