at blive et Multifokuseret firma
uundgåeligt begynder virksomheder, der forsøger at være alt for alle mennesker, at kæmpe, når upstart konkurrenter som Shoulice begynder at plukke rentable nicher. Ofte tages tilbagegangen ikke alvorligt, før det er for sent. (Se sidebjælken ” kommer til udtryk med truslen.”)
nogle etablerede virksomheder har imidlertid formået at konkurrere effektivt med deres mere fokuserede rivaler, og der er meget at lære af deres oplevelse., Den fælles tråd i deres konkurrencedygtige svar på upstarts er evnen til at blive “multifokuseret.”Med andre ord stoppede de med at forsøge at dække hele havnefronten med en enkelt servicemodel. I stedet forfulgte de flere nicher med optimerede servicemodeller—hver designet til at opnå ekspertise på nogle dimensioner på bekostning af ringere ydelse på andre. Hemmeligheden bag succes i et multifokuseret firma er evnen til at drage fordel af at have forskellige servicemodeller under en husparaply., Denne fordel kommer ofte i form af delte tjenester (det vil sige interne tjenesteudbydere), som gør det muligt for en virksomhed at skabe stordriftsfordele og erfaringsøkonomier på tværs af sine servicemodeller. Effektivitet ved at udnytte delte tjenester til fordel for de enkelte servicemodeller kan bestemme succes for et multifokuseret firma. (Se udstillingen ” er fokuserede konkurrenter Nipping på dine flanker?,”)
shared services arkitektur kan ses i multifocused virksomheder på tværs af brancher—fra Yum Brands, en samling af fem fast-food virksomheder, at Omnicom, som består af hundredvis af virksomheder i den interaktive markedsføring plads, til at GE, som ikke synes at have nogen grænse på markederne, som det kan komme ind. Hvert selskab har oprettet forskellige servicemodeller til forskellige kunders driftssegmenter og måler den samlede fordel ved modellerne ved at vurdere, hvor meget de får fra hinanden. Hvad bestemmer, om en virksomhed har samlet den rigtige portefølje af servicemodeller?, Det kommer til en kritisk test: er hver af firmaets forskellige servicemodeller bedre stillet som et resultat af de andre? Hvis svaret er nej, signalerer det, at ydeevnen er ved at falde, eller at virksomheden måske ønsker at spinde nogle servicemodeller. Hvis svaret er ja, er det næsten altid takket være overlegen styring af delte tjenester, og de etablerede trives. de tjenester, der deles i multifokuserede virksomheder, omfatter typisk forretningsfunktioner som Finansiering, Indkøb, informationsteknologi, menneskelige ressourcer og lederuddannelse., De skalafordele, de giver, er ligetil og inkluderer samlet køb, foretrukket adgang til kredit og andre omkostningsrelaterede fordele. Erfaringsøkonomier er vanskeligere at realisere, men kan også være mere værdifulde. Her er udfordringen at bruge viden opnået i en servicemodel til at styrke de andres præstationer. I begrænset omfang sker denne form for videnoverførsel uformelt; dette har altid været håb og løfte fra diversificerede virksomheder., Den vigtige forskel i succesrige multifokuserede virksomheder er, at de formaliserer processen og designer meget eksplicitte måder at udnytte oplevelsen på tværs af servicemodeller. Videnoverførsel lettes ved bevidste investeringer i sådanne programmer som formel best practice-deling; centraliseret, dynamisk medarbejderuddannelse; og rotation af ledere blandt modeller.
min forskning overbeviser mig om, at det bedste middel til at opretholde vækst i en servicevirksomhed er at anvende den multifokuserede model, men det er også tydeligt, at denne model kræver koncentreret indsats for at forsvare., Ledere af individuelle servicemodeller hævder konstant, at dedikerede, snarere end delte, ressourcer ville gøre mere for at styrke deres egne virksomheder. Driftsledere rejser i mellemtiden et kor af klage over, at delte tjenester kræver mere årvågen kontrol “under linjen”, hvis de skal levere de nødvendige økonomier med omfang og erfaring. I betragtning af det evige angreb på modellen er det måske ikke overraskende, at et andet fælles kendetegn ved succesrige multifokuserede virksomheder er direktiv (endda autokratisk) ledelse., Denne ledelsesstil rummer forskellige personligheder, men den er altid afhængig af seniorledere, der er i stand til og villige til at udøve stærk indflydelse på underordnede. De skal være det for at afbalancere den konkurrencedygtige autonomi for de enkelte servicemodeller med den kollektive værdi af delte tjenester. Uden stærk, centraliseret ledelse, indtægtsgenererende linjeledere tilsidesætter typisk ledere af delt service, især i øjeblikke af strategisk nød., Faktisk stabler virksomheder ofte dækket ved at placere stærkere ledere i servicemodellerne end i de delte tjenester, hvilket effektivt undergraver systemets ydeevne.
Management-Practice Frontier
Management lærde, og ikke få praktikere, har taget en interessant debat i de senere år: er disciplinen for ledelse fundamentalt anderledes i servicevirksomheder end i produktvirksomheder? Den måde, hvorpå ledelsen studeres og undervises i kandidatskoler, blev smedet i forbindelse med den industrielle økonomi., Er de tilgange, der fungerede for fremstillingsvirksomheder, lige så anvendelige på tjenester?
efterhånden som servicevirksomheder fortsætter med at innovere, lykkes og studeres, bliver svarene klarere. Rammerne, der præsenteres her, antyder, hvorfor de traditionelle teknikker har vist sig så holdbare som de har, og hvorfor de stadig efterlader sofistikerede ledere, der ønsker mere. Meget af det, der bestemmer en produktforretnings sundhed—soliditeten af dets tilbud og ledelsen af dets folk—er lige så uundværlig i en servicevirksomhed og kan adresseres med et lignende værktøjssæt., Men helt nye områder, der involverer kundernes roller, er åbnet, og deres værktøjssæt samles først nu.