Vedení Lekce z Chilského Dolu Záchranu

Během týdne nehody, tolik jako šest vrtání úsilí byli na cestě, ale nebylo jasné, zda některý z nich bude hit horníků útočiště. Naštěstí se ozvaly další nápady. Jeden přišel od Felipe Matthewse, chilského geologa, který se objevil v San José s novou technologií pro měření trajektorií vrtání. Do vrtného otvoru by mohla být vložena gyroskopová sonda a bez ohledu na polohu namontovaného vrtáku najděte vertikální., Po provedení testů vedoucí týmu dospěli k závěru, že Matthewsovo vybavení bylo nejpřesnější a konzistentní při měření trajektorií v podzemí. Sougarret okamžitě dal Matthews na starosti sledování přesnosti všech pokusů o vrtání a požádal ostatní odborníky měřící vrtací profily, aby odešli.

Během následné záchranné fázi, geniální nápad přišel z 24-rok-starý polní inženýr, Igor Proestakis, který pracoval s Vrtačky Dodávky, S. a., a přišel do San José na jeho vlastní., Věřil, že technologie kladivového kladiva americké společnosti by mohla proříznout tvrdou skálu rychleji, než by jiné vrtačky mohly. Matthews a Véliz ho poslouchali, cítili, že má pravdu, a okamžitě ho vzali do Sougarretu. „Pokud se na to podíváte z jeho pohledu, bylo to pravděpodobně nejdůležitější zaměstnání jeho života. I přes mé zkušenosti a věku, on poslouchal mě zeptal otázky, a dal mi šanci,“ říká Proestakis, jejichž vrtání tým by v konečném důsledku být první dosáhnout horníků.,

stejně jako představitelé span hranice pozvat na další inovace, musí také hlídka jim zvýšit šance na úspěšné provedení. Jasné hranice dávají lidem prostor, který potřebují k přemýšlení, organizaci, experimentování a reflexi. Sougarret si to uvědomil, nedovolil rodinám a tisku komunikovat se záchranným týmem přímo, ale osobně je každý den aktualizoval za pomoci Reného Aguilara, odborníka na rizika z Codelca s titulem psychologie., Jak více a více členů rodiny i nadále, aby se dospělo, Aguilar jim pomáhal vyrovnat se s jejich obavy na stanové město, které se objevilo krátké vzdálenosti, Campamento Esperanza (Tábor Naděje). „Chtěli jsme, aby vrtačky, inženýři a geologové vrtali a pracovali bez hluku a rozptýlení,“ vysvětluje.

Sougarret, Aguilar, a mining ministr Golborne, který byl pravidelným návštěvníkem v San José, tvrdě pracoval, aby inspirovat technický tým, jak to zvládl s častým selháním a bolestně trochu každodenní pokrok. Nabídli podporu a pravidelně zdůrazňovali naléhavost mise., Vždy, když členové záchranné úsilí hit překážky, vedoucí posunul hladce k udržení jejich zapojení a motivovat je. Vytvořili psychologicky bezpečné prostředí, nikdy nikoho neobviňovali a vždy se zaměřovali na učení generované selháním. „Bylo to vysokotlaké prostředí. Když se někdo podíval nízko, zeptali jsme se: „Hej, jsi v pořádku? Je vaše rodina v pořádku? Proč si neodpočineš? Jsou to malé věci, ale pomohly vytvořit pocit, že jsme tam pro sebe, “ vzpomíná Aguilar.,

Engage: Direct Execution and Enable Innovation

Engagement is about action, diving in, doing the work. V nejednoznačných a dynamických prostředích vedou vůdci tento proces neobvyklou kombinací disciplinovaného provedení a rychlé inovace.

v dole San José byla hloubka a velikost útočiště ohromně obtížná. Vrtání až k cíli 2,300 stop hluboko s dokonce 5% marže chyby znamenalo, že vrtačky by mohly skončit kdekoli v základní oblasti více než 40,000 čtverečních stop., Jako útočiště bylo asi 530 čtverečních metrů ve velikosti, je šance, že daný vrt by to bylo trochu více než 1,25%, nebo o jednu šanci v 80. Špatná kvalita dostupných map důlních tunelů dále snížila šance. I když tým vyvrtal více vrtů, strategie shot-in-the-dark pravděpodobně neuspěla.

aby se maximalizovaly šance na úspěch, několik týmů pracovalo nezávisle na tom, aby přišlo s různými plány vrtání, jak bylo uvedeno výše. Ačkoli mnoho pokusů o vrtání selhalo, přinesly zásadní informace o dole a skále. Například vrtačky zjistily, že padlá hornina zachytila vodu a sedimentární horniny, což zvýšilo odchylky vrtáků. To by bylo ještě obtížnější najít útočiště včas.

jedna inovace obnovila naději. Horníci obvykle měří výsledky po dokončení vrtání otvorů a dosažení cílené hloubky., Na návrh vedoucích týmů, vrtačky na San José začala brát měření každých pár hodin, opuštění otvory, které se zdálo příliš lišit a rychle začít znovu—odrazuje, jak to bylo. Krátké cykly hodnocení akcí minimalizovaly čas a zdroje strávené sledováním neplodných cest a umožnily opravy téměř v reálném čase.

častá měření odhalila vzorce odchylky ve vrtech, ke kterým došlo, když se záchranné týmy vrtaly pod úhlem. (Vrtání přímo dolů bylo zabráněno, aby se zabránilo další jeskyni.,) K dosažení útočiště, vrtačky, by měl začít ve směru docela odlišný od jeho odhadovanou polohu a účet za nevyhnutelný, ale těžko-k-projekt křivky odhalila real-time drill data profilu. Vrtačky začlenily tyto technické údaje neustále do svých plánů a aktualizovaly je více než jednou denně.

pro usnadnění zapojení použil Sougarret organizační design, který kombinoval centralizované a decentralizované komponenty. Každodenní komunikace s rodinami a tiskem a ranní aktualizace mezi technickými hlavami byly přísně kontrolovány., Technické podskupiny vůdci, kteří se sešli každé ráno, používá přísné komunikační protokol zvládnout přechod mezi denní a noční směny a provést běžnou údržbu. Současně jim bylo umožněno Samostatně navrhnout a provést jakékoli testy, které si přáli.

spíše než vytvořit plán předem, Sougarret volal krátké schůzky podle potřeby, zejména držet postmortemy na neúspěšných testech nebo úsilí. V komplexním a rychle se měnícím kontextu operace bylo nezbytné vyvážit hodnocení velkého obrazu s vědomím detailů, na kterých by mohlo záležet., I když Sougarret osobně popravil několik taktických kroků, naše rozhovory odhalili několik případů, kdy jeho zručných dotaz generovány inovace tím, že tlačí myšlení hlubší a spojující ji s větší obrázek.

Sougarret povzbudil tým, aby dělal věci rychle. Selhání bylo nevyhnutelné; klíčem bylo rychle selhat a rychle se učit, provádět více nápadů najednou – ne postupně-protože čas byl nejslabším zdrojem. Neustále tlačil lidi, aby zjistili, co každý chybný krok může organizaci naučit, a vložil nové poznatky do praxe, když se začalo další úsilí.,

Tolerance pro nedokonalé provedení je nezbytná v dynamických situacích. Několik nových nápadů může být provedeno bezchybně poprvé. Nicméně, tolerance neznamená, že nenáročné; lídři musí vytvořit psychologickou bezpečnost se naučit, ale integrovat je s odpovědnosti a motivovat lidi, aby dělali jejich nejlepší.

po 17 dnech vrtání tým konečně objevil uvězněné horníky. 22. srpna dosáhl osmý vrt rampy v dole asi 66 stop od úkrytu., Uvěznění horníci několik dní slyšeli vrtačky, které se blížily, a připravovali poznámky, které při proražení přilepili ke špičce vrtáku. Nahoře si vrtací inženýři mysleli, že něco slyšeli, ale i oni byli překvapeni, když našli poznámky, když vytáhli vrták, o tři hodiny později. „Estamos bien en el refugio, los 33 „(„jsme dobře v útulku, the 33“), řekl jeden napsaný na kus papíru v červené značce.

během následujících 52 dnů tři týmy pracovaly souběžně s těžbou horníků., Plán a, pomalá volba, použil masivní australskou soupravu Strata 950 k vrtání a rozšíření kruhového otvoru. Plán B použil technologii kladiva clusteru od americké společnosti Center Rock k rozšíření stávajících vrtů pro uložení záchranné kapsle. Plán C vrtané široké únikové šachty v jednom průchodu, s mocnou ropnou plošinu provozuje Kanadská společnost Přesnost Vrtání, ale opakovaně trpěl průběh odchylky vzhledem k tvrdosti horniny. Chilské námořnictvo a NASA mezitím pracovaly na stavbě ocelové záchranné kapsle se zatahovacími koly.,

když tým používající plán B konečně pronikl do útočiště, 9. října plán a vyvrtal 85% požadované hloubky a plán C, 62%. O čtyři dny později byl poslední z 33 horníků vyveden na povrch v záchranné kapsli a znovu se sešel se svou rodinou.

Přesouvá pozornost

Vedoucích pracovníků, což vede změna úsilí obvykle řešit tři klíčové úkoly v logické posloupnosti, první předvídání budoucnosti, pak zápis změny agentů, a poslední zapojení v práci změnit. Tento lineární tok zaostává v dynamickém prostředí., Vzhledem k tomu, zapojení přináší časté výbuchy zásadní nové znalosti, neustálé reenvisioning je zásadní. Přetvořená realita vyžaduje nové cesty k úspěchu a často se mění, kdo musí být zapsán do úsilí.

například ve společnosti Pixar, která běžně čelí nejednoznačnosti a těsným termínům, se ve výrobním procesu prolíná učení a provádění. Počáteční vize je provedena na storyboardech, ale každodenní setkání vedou k častým odchylkám, experimentování, debatě a učení, které vedou k nové vizi., Pravidelně, jako Bill Capodagli a Lynn Jackson poukazují ve své knize Inovovat Pixar, tým dostane zapsat „mozkový trust“—flexibilní skupina ředitelů a odborníků—chcete-li získat další vstup.

představit si, zapsat se a zapojit se tak představují překrývající se úkoly vedení. Změny v jednom úkolu budou vyžadovat změny v ostatních dvou, takže práce na všech třech se bude vyvíjet v průběhu úsilí. To znamená, že společnosti musí přejít z řádného a sekvenčního procesu na dynamický, iterativní.,

protože nikdo opravdu neví, jak se proces odvíjí, je potřeba rychlého učení Ústřední. Když Phil Bernstein, senior manažerem v softwarové společnosti Autodesk, chtěl postavit stávkující nové firemní sídlo mimo Bostonu proti náročný termín, on se obrátil k integrované dodávky projektu, radikální proces inovace ve stavebním průmyslu. To vyžaduje, aby všechny zúčastněné strany projektu pracovat jako tým od začátku, výměnu nápadů, hledání řešení, a dokonce i sdílení zisků a ztrát. Málokdo věděl, jak se bude nový proces vyvíjet., Bernsteinův tým se však poučil ze svých každodenních chyb, rychle opravil kurz a včas a dál vydal oceněnou budovu budget.It není snadné pro vůdce, aby přechod na iterativní proces; většina kultur a systémů bude potlačit své pokusy. Mezi překážky patří neznalost nových norem a chování a váha stávajících procesů., Vedení bude muset zbavit hluboce zakořeněné přesvědčení, že důležité obchodní výzvy a příležitosti jsou dobře definované, jsou technické povahy, a výnos na disciplinované používání odborné znalosti, a to čtvrtletní výkon opatření jsou správný způsob, jak posoudit, jak dobře, že jsem to byl řešit. Dnešní hrozby a příležitosti jsou stále nejednoznačnější a proměnlivé a vyžadují mnohem tekutější, kreativní týmovou práci. Vyžadují vůdce, kteří mohou současně řídit a posilovat., To neznamená odesílání smíšených zpráv, ale spíše znamená explicitně komunikovat, že požadavky životního prostředí vyžadují provedení i inovace.

vedoucí pracovníci musí překonat svou závislost na jediném přístupu k vedení. Nejsou imunní vůči problému kladiva a nehtů a přístupy, které v minulosti fungovaly, jsou často neodolatelné, i když se s ním současnost trochu podobá. Touha něco udělat, i když není jasné, co dělat, je silná., V rychle se měnícím prostředí, je snadné pro vedoucí k přehnaným investicím v tom a nedostatečně investují v reakci na alternativní možnosti.

v takových prostředích je selhání důkazem toho, že úkol musí být ještě zvládnut, ale opakující se selhání spojené s vysokým stresem je obtížné čelit. Jakmile vůdci začnou ignorovat data, která nepodporují jejich předpoklady, proces úprav se zastaví. Vedoucí představitelé musí vyvinout zdravou toleranci k selhání a nejednoznačnosti, aby mohli efektivně využívat dvojí přístup k vedení.