Jeden z nejtěžších přechodů pro vedoucí představitele, aby je posun od toho, aby vedoucí. Jako nový manažer se můžete dostat pryč s držením na práci. Vrstevníci a šéfové mohou dokonce obdivovat vaši ochotu „vyhrnout si rukávy“ K provedení taktických úkolů. Ale jak se vaše povinnosti stávají složitějšími, rozdíl mezi efektivním vůdcem a super velkým individuálním přispěvatelem s titulem vůdce je bolestně zřejmý.,
v krátkodobém horizontu můžete mít vytrvalost vstát dříve, zůstat později a pracovat s požadavky, kterým čelíte. Ale inverzní rovnice zmenšování zdrojů a zvyšování požadavků vás nakonec dohoní, a v tom okamžiku, jak zapojujete ostatní, nastavuje strop vašeho dopadu na vedení. Horní hranice toho, co je možné zvýší jen s každým spolupracovníkem vás zmocnit, aby přispěly svou nejlepší práci, aby se sdílené priority. Stejně tak vaše síla klesá s každou iniciativou, kterou zbytečně držíte.,
i když se to může zdát obtížné, zvýšení vašeho dopadu vyžaduje, abyste přijali nevyhnutelný paradox vedení: musíte být podstatnější a méně zapojeni. Když ospravedlňujete svou práci, pletete si, že jste zapojeni do toho, abyste byli nezbytní. Ale ti dva nejsou stejní-stejně jako je zaneprázdněn a být produktivní, nemusí být nutně rovni. Vaše zapojení je kombinací příležitostí, mandátů a možností, které uděláte, pokud jde o práci, kterou děláte. Jak pomocný nebo zásadní jste k úspěchu tohoto portfolia závisí na tom, jak rozhodně a moudře aktivujete ty kolem sebe.,
To znamená, formování myšlenek a nápadů druhých, místo toho, aby diktoval své plány, s vyhledávaným pohledu ale není nutné pass-through, a vidět své vlastní priority, které přicházejí k životu skrze inspirované činy druhých.
na povrchu tato rada může znít jako zdravý rozum; to je to, co by motivační vůdci měli dělat. Ještě příliš mnoho z nás jsou v neustálém nadměrnému roztažení, která pohání instinktivní reakce na „chránit“ práci. Tento instinkt přežití nakonec zředí náš dopad pokračujícím, omezeným účinkem na ostatní.,
vědět, jestli jste vinen drží na příliš mnoho, odpověď na tuto jednoduchou otázku: Pokud byste měli mít nečekaný týden volna, bude vaše podněty a priority předem ve vaší nepřítomnosti?
Pokud jste odpověděli ne nebo si nejste jisti, můžete být více zapojeni než nezbytní. Chcete-li zvýšit strop svého vůdčího potenciálu, musíte rozšířit svou přítomnost prostřednictvím akcí druhých. Bez ohledu na vaši preferovanou metodiku delegování, zde jsou čtyři strategie, které jsem našel práci pro vůdce na všech úrovních.
začněte se svými důvody., Když lidé nechápou, proč na něčem záleží a jak se do něj vejdou, je méně pravděpodobné, že se o to postarají. Ale pokud jim dáte souvislosti o tom, co je v sázce, jak zapadají do velkého obrazu, a co je jedinečné o příležitost, pak se vám zvýší osobní význam a šance na následovat-přes. Místo toho, aby jen obchodní zdůvodnění, aby to bod sdílet své důvody. Nemůžete motivovat někoho, aby se staral, když nemůžete vyjádřit důvody, proč na vás záleží, takže tento zásadní krok stanoví tabulku pro efektivní partnerství., V opačném případě necháte lidi, aby dospěli k vlastním závěrům o tom, co od nich požadujete a proč. Riziko nesouososti je nejvyšší během prvního rozhovoru, takže se ujistěte, že artikulujete své důvody od začátku.
inspirují svůj závazek. Lidé jsou nadšeni z toho, co je možné, ale dopouštějí se pouze tehdy, když chápou svou roli v tom, aby se to stalo. Jakmile jste definovali práce, vyjasnit rozsah jejich příspěvek, a zajistit, že to zarovná s jejich kapacitou, pečlivě komunikovat veškeré další očekávání pro úplné pochopení., To je zásadní, pokud máte na mysli přesný výsledek nebo metodiku. Nemohou číst vaši mysl, takže pokud konečný produkt musí být pečlivý, být stejně jasný-řez v ask. Jakmile je jasnost stanovena, potvrďte jejich interpretaci (face-to-face, nebo alespoň hlas-to-voice, abyste se vyhnuli nesprávným interpretacím e-mailů). „Ale řekl jsem jim, jak jsem to chtěl udělat!“nebude to důvod, proč míč spadl; bude to prostě důkaz, že jste nepotvrdili jejich porozumění a inspirovali jejich odhodlání.
Zapojte se na správné úrovni. Je nezbytné, aby zůstali zapojeni,ale záleží na stupni., Měli byste udržovat úroveň angažovanosti dostatečnou k tomu, abyste poskytli dohodnutou kombinaci podpory a odpovědnosti. Nicméně, tam jsou rizika, když směs není pravda: Příliš zapojeni, a ty by mohly vědomě či bezděčně micromanage ty kolem vás, příliš hands-off, a ty by mohly ujít kritické momenty, kde se podpůrný komentář, nebo životně důležitá zpětná vazba by být zásadní. Chcete-li vybrat své místo, jednoduše se zeptejte lidí, jaká je správná úroveň založená na jejich stylu., To nejen objasňuje frekvenci dotykových bodů, které budou užitečné, ale také jim dává autonomii v tom, jak se delegovaná práce bude pohybovat vpřed.
praxe říká „ano, „“ne,“ a “ ano, pokud.“Toto je umění a věda o selektivitě. Úspěšní investoři nebudou odvádět své peníze do každé příležitosti, která jim přijde do cesty, takže bychom měli být stejně náročné. Začněte tím, že pečlivě posuzuje každý požadavek, který přijde do cesty, a sladit žádá s nejvyšší hodnotou příspěvků, že jste nejzkušenější., Pro ty požadavky, které čerpají z tohoto talentu, řeknete ano a vyřezáte čas a pozornost, abyste byli důvěrně zapojeni. Ale pro ty požadavky, které se neshodují, řeknete ano, pokud … a okamžitě identifikujte ostatní lidi, aby dosáhli cílů prostřednictvím jejich přímého zapojení. Stále můžete konzultovat, motivovat a vést-ale jste nezbytní jako katalyzátor, ne jako sval, který dělá těžké zvedání., Tento náročný přístup může znamenat přenesení některých úkolů na jiné, vyjednávání snížení vašeho přímého příspěvku, nebo jen říkat ne při vytváření obchodního případu, proč vaše úsilí a pozornost budou mít větší dopad jinde.
pro ilustraci těchto strategií v akci zvažte Aniku. Slovo ne nebylo v jejím slovníku a v důsledku toho se zapojila do každé priority týmu. Vzhledem k tomu, že poptávka stále rostla, Anika již nemohla zůstat důvěryhodně zapojena do všeho. Ale protože ona vsadila na své území uprostřed, různé iniciativy začaly stagnovat., Jak členové jejího týmu nečinně čekali na nějaký její drahocenný čas, aby se poradili, přezkoumat, nebo schválit různé položky, jejich frustrace rostla. Anička se ocitla na hraně vyhoření a zároveň čelila potenciální ztrátě důvěryhodnosti se svým týmem.
prvním krokem pro Aniku bylo zpochybnění definice jejího mandátu vedení. Až do té doby definovala svou hlavní odpovědnost takto:“Já jsem ten, kdo má na starosti práci.,“Když se o tom zamyslela, uznala to jako doerovo myšlení, které snížilo strop jejího potenciálního dopadu. Důkaz byl, že v posledních měsících její vrstevníci byly zahrnuty v různých strategických rozhovorů a příležitosti pro rozvoj podnikání s vysocí představitelé, ale Anika, bez energie nebo prostor pro tyto snahy, byla řešena z těchto příležitostí prokázat její hlavou.
poznala, že její zaměření na provádění práce byla nejen jí drží zpátky od big-obraz práce vedoucí ale byl také zdrojem frustrace mezi mladými zaměstnanci., I když to bylo nepříjemné, chtěla jim začít dávat více lana. Jako Anika za svou povinnost rozvíjet ostatní — zvyšování kvalifikace, poskytuje hmatatelné zkušenosti s vedením, a tak dále — ona obnovoval její vedení mandát, aby se zabránilo zapojit a ne být zásadní: „jsem vést lidi, priority a projekty — v tomto pořadí — a práce bude hotová, protože právě lidé jsou zaměřena na správné úkoly.“
s touto obnovenou vizí bylo jejím dalším krokem přehodnocení jejího portfolia., Podívala se na její kalendář na dva týdny před a dva týdny dopředu, pak se počítá hodin věnovaných každé úsilí (například prostřednictvím schůzek, pracovních setkání a konferenční hovory). Jakmile dokončila časový počet, zařadila každou položku na stupnici 10 bodů, aby posoudila, jak důležitá je iniciativa pro celkový úspěch týmu.
toto dvousloupkové cvičení rychle odhalilo několik nesouladů, kdy Anika věnovala příliš mnoho času a energie prioritám, které nebyly v první pětce., Tyto byly kandidáty pro delegace, tak ji dalším krokem bylo zvážit každý člen týmu je jedinečný mix dovedností a potřeb rozvoje s cílem, aby se inteligentní shoda ohledně toho, kdo by mohl převzít více odpovědnosti. Některé z iniciativ by mohly být zcela předány, zatímco jiné by mohly být rozděleny na několik menších kusů, aby se zapojily další bez úplného převodu odpovědnosti.
s ohledem na tyto nové úkoly věnovala 15-20 minut přípravě na každou konverzaci., Brainstormed způsoby, jak sdílet své důvody pro změnu, stejně jako to, jak by mohla inspirovat jejich závazek. S osmi členy týmu, bylo to značné investice času na již přetížené plánu, ale Anika poznal jako krátkodobé náklady na vytvoření dlouhodobé výhody.
během krátké doby se Anika výrazně méně zapojila do detailů, ale zůstala nezbytná pro účel a hybnost každé kritické iniciativy. Řekla jinak, její vliv byl stále přítomen, ale úzký profil se rozpustil.,
konečně, s dodatečnou šířkou pásma, kterou vytvořila pro sebe, se Anika obávala, že její tendence říkat ano může rychle vymazat zisky. Tak kupředu, že závazek se vztahuje strategie říká, ano, ne, nebo ano, pokud na nové žádosti v pořadí, aby se zabránilo ředění její dopad prostřednictvím zapojení v oblastech, které se ale neshodovaly s ní požadovaný růst a osobní značky. A zajistit objektivní pohled, Anika požádal kolegu, aby jednala jako pokračující znějící deska pro ní, když faktory byly nejednoznačné a správnou odpověď nebyla evidentní.,
Zůstat s vědomím těchto čtyř strategií, pracujeme jako Anika udělal, a stát se dovedný v posílení ostatní, aby dodávat své nejlepší staví, vaše schopnost získat práci prostřednictvím příspěvků ostatních. S tímto hybnosti, budete se moci soustředit na sekundární potenciál vašeho záměrné spolupráce: využít každý delegovaný úkol jako příležitost pro další rozvoj. Pak, v průběhu času, oni také mohou být důležitější a méně zapojeni.