Stává Multifocused Firmy
Nevyhnutelně, firem, které se snaží být vším pro všechny lidi začnou bojovat, když povýšeného konkurenty, jako Shouldice začít odstřelovat ziskové výklenky. Často se pokles nebere vážně, dokud není příliš pozdě. (Viz postranní panel “ vyrovnat se s hrozbou.“)
někteří příchozí se však podařilo účinně konkurovat svým více zaměřeným soupeřům a z jejich zkušeností se lze hodně naučit., Společným vláknem v jejich konkurenčních reakcích na upstarts je schopnost stát se “ multifocused.“Jinými slovy, přestali se snažit pokrýt celé nábřeží jediným servisním modelem. Místo toho se sleduje několik výklenky s optimalizované modely služeb—každá je navržena k dosažení excelence na některé rozměry na úkor nižší výkon na ostatní. Tajemství úspěchu v multifokální firmě je schopnost těžit z toho, že pod jedním deštníkem mají různé servisní modely., Tato výhoda často přichází ve formě sdílených služeb (tj. Efektivita využívání sdílených služeb ve prospěch jednotlivých modelů služeb může určit úspěch multifocused firmy. (Viz exponát “ jsou zaměřeny konkurenti štiplavý na svých bocích?,“)
sdílené služby architektura může být viděn v multifocused korporace napříč obory—od Yum Brands, kolekce pěti společností fast-food, Omnicom, která se skládá ze stovek firem v interactive-marketing prostor, GE, který se zdá mít žádný limit na trzích může vstoupit. Každá společnost vytvořila odlišné modely služeb pro odlišné zákaznické provozní segmenty a měří celkový přínos modelů tím, že posoudí, kolik od sebe získají. Co určuje, zda společnost sestavila správné portfolio servisních modelů?, Jde o kritický test:je každý z odlišných servisních modelů firmy lepší v důsledku ostatních? Pokud je odpověď Ne, signalizuje to, že výkon se chystá klesnout nebo že společnost může chtít některé servisní modely odštěpit. Pokud je odpověď Ano, Je to téměř vždy díky nadřazenému řízení sdílených služeb a úřadujícímu se daří.
sdílené služby v multifocused společnosti obvykle zahrnují obchodní funkce, jako jsou finance, nákup, informační technologie, lidské zdroje a vzdělávání vedoucích pracovníků., Výhody stupnice, které poskytují, jsou jednoduché a zahrnují společný nákup, preferovaný přístup k úvěrům a další výhody související s náklady. Úspory zkušeností jsou obtížnější realizovat, ale mohou být také cennější. Zde je výzvou využít znalosti získané v jednom servisním modelu k posílení výkonu ostatních. Tento druh přenosu znalostí se v omezené míře vyskytuje neformálně; vždy to byla naděje a příslib diverzifikovaných společností., Důležitý rozdíl v úspěšné multifocused firem je to, že formalizovat proces, navrhování velmi explicitní způsoby využití zkušeností napříč modely služeb. Předávání znalostí je usnadněno úmyslné investice do takové programy jako formální osvědčených postupů; centralizované, dynamické školení zaměstnanců; a rotací manažerů mezi modely.
Můj výzkum mě přesvědčil, že nejlepší způsob udržení růstu v oboru služeb je zaměstnat multifocused model, ale je také zřejmé, že tento model vyžaduje koncentrované úsilí na obranu., Vedoucí představitelé jednotlivých modelů služeb neustále tvrdí, že vyhrazené, spíše než sdílené, zdroje by více posílily své vlastní podniky. Operace manažeři, mezitím, zvýšit sbor stížnost, že sdílené služby vyžadují více ostražití kontrolu „pod čarou“, pokud jsou k dodání potřebných úspor z rozsahu a zkušeností. Vzhledem k neustálému útoku na model nemusí být překvapivé, že další společnou charakteristikou úspěšných multifokovaných firem je (i autokratické) vedení., Tento styl vedení pojme různé osobnosti, ale vždy se spoléhá na senior manažery, kteří jsou schopni a ochotni vyvíjet silný vliv na podřízené. Musí být, aby se vyrovnala konkurenční autonomie jednotlivých modelů služeb s kolektivní hodnotou sdílených služeb. Bez silného, centralizovaného vedení, manažeři generující příjmy obvykle překračují manažery sdílených služeb, zejména ve chvílích strategické nouze., Ve skutečnosti společnosti často skládají balíček tím, že umístí silnější vůdce do servisních modelů než do sdílených služeb, což účinně podkopává výkon systému.
Řízení-Practice Frontier
Řízení učenci, a ne několik lékařů, vzali do zajímavé diskuse v posledních letech: Je disciplína řízení zásadně liší v podnicích služeb, než v produktu firmy? Způsob, jakým je řízení studováno a vyučováno na postgraduálních obchodních školách, byl vytvořen v kontextu průmyslové ekonomiky., Jsou přístupy, které pracovaly pro výrobní společnosti, stejně použitelné na služby?
vzhledem k tomu, že servisní podniky nadále inovují, uspějí a budou studovány, odpovědi jsou stále jasnější. Zde prezentovaný rámec naznačuje, proč se tradiční techniky ukázaly jako trvanlivé, jaké mají, a proč stále nechávají sofistikované manažery, kteří chtějí více. Hodně z toho, co určuje zdraví produktového podnikání—spolehlivost jeho nabídky a řízení jeho lidí-je stejně nepostradatelné v oblasti služeb a lze je řešit podobnou sadou nástrojů., Otevřely se však zcela nové oblasti zahrnující role zákazníků a jejich sady nástrojů se teprve nyní montují.